Toda empresa familiar exitosa enfrenta, tarde o temprano, la misma tentación: crecer rápido, porque el mercado lo permite, porque hay caja disponible o porque un pariente joven llega con una idea nueva. El problema no es crecer, sino cómo se crece.
Hay un crecimiento orgánico, que expande lo que la empresa ya sabe hacer bien, y otro inorgánico, que suma negocios y líneas sin que la gestión, el capital humano ni los controles crezcan al mismo ritmo. Cuando predomina lo inorgánico, la empresa familiar termina pareciéndose, de manera incómoda, al Estado chileno de las últimas tres décadas: se agregan funciones sin “limpiar” las anteriores, creando servicios o ministerios cada vez que aparece un problema público, pero nadie se pregunta si primero se debe ordenar la casa.
Los síntomas son conocidos (y estudiados en las escuelas de administración) y básicamente son tres:
- El financiero: el capital de trabajo se financia con deuda de corto plazo porque los negocios nuevos aún no maduran, y una fracción creciente del gasto que queda comprometida con estructuras ya instaladas —arriendos, plantas, dotaciones— difíciles de desarmar, aunque pierdan sentido. En el presupuesto público es el gasto rígido acercándose a comerse la totalidad del gasto disponible, dejando un margen mínimo para decidir cada año.
- El de calidad: los mejores gerentes repartidos entre demasiados frentes, la información fluyendo más lento, decisiones tomadas sin una vista completa del negocio. En el Estado se traduce como la duplicidad de funciones entre servicios que persiguen objetivos similares sin coordinarse, y programas que nunca fueron evaluados con seriedad pero que siguen ejecutándose por inercia o por presión de políticos locales.
- Y el de oportunidad: la atención se focaliza en apagar incendios en frentes mal planificados, mientras proyectos que sí valían la pena se ejecutan tarde. En lo público, está la subejecución crónica de inversión que nadie ve reflejada en un balance, pero que es igual de real.
Pero el síntoma que explica a los otros tres es de gobernanza, y por eso es el más importante. En la empresa familiar, la decisión de abrir un nuevo negocio suele tomarse por cercanía o por oportunismo del momento —"el primo trajo una buena idea"— y no con el mismo rigor que se exigiría si el capital fuera de un tercero. Falta un directorio profesionalizado que separe la propiedad (y la familia) de la gestión y que someta cada línea, nueva o antigua, a la misma vara. En el Estado el equivalente es más grave aún: cada nuevo ministerio, subsecretaría o servicio creado por ley, casi siempre por iniciativa exclusiva del Ejecutivo y bajo la presión política del momento, sin un análisis costo-beneficio comparable al que se exige a un proyecto de inversión privado, sin cláusulas de evaluación ni de cierre, y sin que absolutamente nadie tenga la responsabilidad de preguntar, cuando se crea lo nuevo, qué de lo viejo debiera desaparecer. El resultado es una arquitectura institucional que solo sabe sumar. Chile pasó de 18 a 25 ministerios en poco más de dos décadas, muy por sobre el promedio de la OCDE, sin que ese crecimiento haya respondido jamás a un rediseño integral del aparato público, sino a la acumulación de decisiones puntuales, cada una defendible por separado (pero todas juntas absurdas e insostenibles).
Por eso la conclusión no debe quedar como mera “metáfora”: hay que ordenar la casa antes de preguntarse si se debe seguir creciendo. Ninguna empresa familiar sobrevive a la segunda o tercera generación sin que en algún momento alguien tenga el coraje de fusionar, cerrar o descontinuar lo que ya no rinde, aunque eso incomode al padre, tío o abuelo que la fundó. En el Estado urge hacer ese ejercicio, y por primera vez en mucho tiempo tiene una instancia formal encargada de hacerlo: la Comisión Nueva Arquitectura del Estado, recién creada por el Presidente Kast y presidida por Bettina Horst, Directora Ejecutiva de Libertad y Desarrollo, con el mandato explícito de revisar la estructura ministerial, evaluar fusiones y eliminar duplicidades, y con apenas 120 días para entregar una propuesta. Su composición, deliberadamente transversal, es en sí misma un reconocimiento de que este no es un problema de un sector político sino de diseño institucional acumulado durante gobiernos de todas las tendencias.
El riesgo “gatopardiano”, como en todo reordenamiento familiar, es que termine en ajustes cosméticos que no incomoden a nadie. Su valor se medirá en si finalmente se recomiendan cierres y fusiones concretos que aumenten la eficiencia del Estado. Pero que exista, con plazo acotado y una integración transversal, ya es señal de que el diagnóstico —una estructura demasiado ancha en la base y débil en los cimientos— se está tomando en serio. La pregunta, para el Estado como para la empresa familiar, nunca fue si se puede seguir creciendo, es si antes de eso, alguien está dispuesto a ordenar lo existente.
Columna de Macarena García, Economista Senior, publicada en Ex-Ante.-
