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EVALUACIÓN JUDICIAL: ALGUNAS REFLEXIONES

A continuación reproducimos la columna de nuestro Coordinador de Políticas Públicas de LyD, José Francisco García, publicada en www.eldinamo.cl:

En principio, la evaluación o calificación de los jueces debiera ser vista desde una perspectiva de recursos humanos como en cualquier empresa. Por supuesto, esto es problemático pensando en los jueces, por dos motivos. En primer lugar, por ciertos componentes de su diseño institucional que se busca garantizar (independencia judicial, inamovilidad, etc.) y que hace muy difícil aplicar directamente criterios de evaluación (como también de incentivos) de la empresa privada así sin más; y, en segundo lugar, por el tipo de bienes que se provee un juez, esto es, bienes públicos, que por sus especiales características, no pueden ser proveídos por el mercado (o no en cantidades socialmente óptimas).

El actual debate en Chile no pareciera estar generando un consenso relevante; algunos creemos necesario establecer parámetros objetivos de evaluación de los jueces, a través de la consagración de una serie de indicadores que sean ponderados (para amortiguar los efectos de la consideración aislada de cada uno de ellos). La idea de indicadores garantiza la objetividad de la evaluación (los aspectos considerados), como asimismo la objetividad del evaluador. Ello implica no tan sólo considerar aspectos cuantitativos (productividad, asistencia a las audiencias agendadas, sentencias ponderadas por su complejidad, permisos y ausencias, entre otros; si no también, aspectos cualitativos que dicen relación por ejemplo, con evaluaciones de usuarios o el número de revocaciones de sentencias, el que un juez se aparte manifiesta e injustificadamente de la ley, o el no respeto a la jurisprudencia existente.

Ello implica pasar hacia un nuevo sistema de calificación que sustituya al actual, donde se establecen compromisos de desempeño basados en metas colectivas e individuales, de las cuales dependan incentivos valiosos para los funcionarios, tales como bonos de desempeño, posibilidad de optar a programas especiales de capacitación, etc.

En este esquema, las metas de gestión deberían ser fijadas, de manera muy similar a lo que sucede en el modelo de Conferencia Judicial americano, por una Comisión de integración múltiple (jueces de distintas instancias y expertos en gestión) y encabezada por el Presidente de la Corte Suprema, que se reúna un par de veces al año para primero definir y luego analizar las políticas generales de planificación de la institución.

La ejecución de estas políticas generales estará a cargo de una Gerencia Judicial (compuesta exclusivamente por expertos con conocimientos en administración), entre ellas, por ejemplo, el seguimiento periódico (trimestral) del cumplimiento de las de los compromisos de desempeño y metas de gestión.

Para que el sistema también opere como mecanismo para apartar del Poder Judicial a los funcionarios manifiestamente negligentes o ineficientes, debería contemplarse un piso mínimo de cumplimiento de los indicadores de desempeño. El funcionario que no llegue a ese piso (por ejemplo, por 2 años consecutivos), podría ser apartado de la institución.

Resulta fundamental que a la hora de diseñar incentivos, como son los bonos por desempeño, se eviten los “componente base”, que en la práctica implica garantizar un bono a todo evento, o en otras palabras, un aumento de sueldo directo.  Ello desnaturaliza un instrumento que busca premiar la productividad. Asimismo, si bien la existencia de bonos de desempeño institucional y colectivos es positiva en la medida en que buscan premiar aumentos de productividad en determinadas unidades organizacionales (e.g., un tribunal, una sala, o la que se determine), debieran ir siempre acompañados de un bono de carácter individual, dado que sabemos que, en cualquier acción colectiva, se produce el efecto de free-riding o polizón, esto es, aprovechar los beneficios de la acción colectiva (esfuerzo del grupo), sin incurrir en los costos del mismo (esfuerzo personal). Ello de suyo puede ser injusto, dado que no premia los esfuerzos individuales de productividad que generaron el aumento de productividad colectivo.

Obviamente, los bonos (tanto colectivos como individuales) deben ser diseñados evitando los incentivos perversos propios de un sistema de bonos basados en cuestiones cuantitativas, de ahí la importancia de los ponderadores (varias variables que se potencian o neutralizan las unas a las otras). Con ello evitamos lo que hemos visto en el pasado: jueces “express” que para recibir el mencionado bono son capaces de fallar en pocos días el equivalente a muchos meses de trabajo.

No se puede olvidar en esta materia, que creemos conveniente se desvincule el lugar dentro del escalafón judicial que ocupa un juez, con su remuneración (y status protocolar). Ello importa que un juez con status de “Ministro” pueda ejercer como juez en un tribunal civil, pero recibir una remuneración equivalente a la que pueda recibir hoy un Ministro de Corte de Apelaciones, o incluso de la Suprema, junto con recibir bonos por su buen desempeño.

La idea de fondo es evitar que la única manera de mejorar las remuneraciones y el status al interior de la judicatura sea tener que “escalar” en la pirámide judicial. Ello nos parece ineficiente en la medida en que puede haber jueces que efectivamente tengan una vocación por ser juez de primera instancia, y sean muy buenos cumpliendo tal cometido; pero que deban ascender en la pirámide judicial para mejorar su situación económica y de prestigio. En el actual esquema creemos se pierde creatividad y en alguna medida libertad para seguir una determinada vocación.

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